La sostenibilità misurabile come k-factor per costruire “ponti” tra funzioni aziendali e con la supply chain. Approfondiamo il tema con Luca Palma, responsabile della divisione Sustainability di Officine Maccaferri
di FABRIZIO APOSTOLO
Nel novembre scorso Officine Maccaferri, leader globale nel campo dell’ingegneria civile e ambientale (oltre 20 stabilimenti e più di 3.000 dipendenti nel mondo, con presenza commerciale in più di 130 paesi) e platform company di Ambienta – società europea di investimenti focalizzati sulla sostenibilità ambientale – ha annunciato due nuove nomine strategiche: Luca Palma (nella foto sopra) in qualità di Chief Sustainability Officer e Samuele Airaghi, Direttore Generale e Tecnico Business Tunnelling.
Il 15 dicembre abbiamo incontrato proprio Palma a Roma, a margine del Sustainability Forum dell’Asecap, a cui abbiamo partecipato. L’occasione è stata propizia per approfondire lo “scenario ESG”, presente e futuro, in casa Maccaferri, attraverso la viva voce di un esperto della materia che da sempre, nella teoria ma soprattutto nella pratica, mette l’accento su un concetto di sostenibilità d’impresa che sia reticolare – rispetto all’arcipelago delle funzioni aziendali – nonché misurabile e proprio per questo strategica. Secondo una visione che da queste parti non può che essere globale e, dunque, perfettamente in linea con i principali standard internazionali.
Dottor Palma, cosa rappresenta la sua nomina in Maccaferri?
Rappresenta l’impegno del gruppo nel rendere sempre più centrali e strategici i temi della sostenibilità, termine che considero equivalente a quello espresso dalla sigla ESG: Environmental Social Governance. La sostenibilità abbraccia infatti molteplici contesti, da quelli tipicamente ambientali fino agli ambiti connessi alla sicurezza (che sono peraltro plurimi), passando naturalmente per l’azione manageriale in sé e per sé. Qui si colloca il rafforzamento del team Sustainability, in cui mi affianca Claudia Suzzi, una specialista con una lunga esperienza in Maccaferri.
Come si radica questo concetto di “sostenibilità plurale” in un organismo così esteso come il vostro?
È uno dei principali ambiti su cui ci stiamo concentrando: gli ESG non sono confinabili, ma devono essere considerati materia viva e diffusa al massimo grado. La nostra divisione agisce a livello corporate, riportando direttamente al CEO, e punta a trasferire cultura ESG nell’intero universo Maccaferri, collaborando strettamente con tutte le altre divisioni “trasversali”, dal marketing alle risorse umane. Un punto chiave è la gestione strategica della sostenibilità, a cui sovraintenderà un Comitato ESG nell’ambito del quale daranno un importante contributo tutte le nostre region, e che sarà integrata, attraverso un piano ad hoc, alla pianificazione di gruppo. In questa cornice stiamo rafforzando azioni e roadmap, riguardanti, per esempio, temi chiave quali decarbonizzazione, economia circolare, cambiamento climatico, conformità ambientale, gestione delle persone, etica d’impresa.
Quest’opera di pianificazione della sostenibilità nasce su spalle robuste, ovvero su un’intensa attività preparatoria fatta di analisi di contesti e obiettivi, nonché di rendicontazioni di sostenibilità effettuate e in corso d’opera. E ha una prospettiva lungimirante, riguardando gli anni a venire. La qualità della sostenibilità Maccaferri è rinomata nel settore, anche in quanto radicata nel DNA aziendale, pensiamo alle soluzioni a salvaguardia della sicurezza degli habitat territoriali.
Qual è a suo avviso, in un moderno quadro culturale ESG, uno strumento chiave per far sì che a quello di qualità si affianchi un vero e proprio “salto di quantità”?
Penso che sia proprio la misurazione – con la relativa reportistica e rendicontazione – dei benefici apportati dai nostri prodotti e stili produttivi. Abbiamo già coinvolto in questo approccio circa 60 legal entities interne, insieme a cui abbiamo raccolto e organizzato in una piattaforma comune una mole di dati ESG decisamente imponente.
La misurazione è la prima forma di contrasto al greenwashing e i dati rappresentano l’architrave di ogni pianificazione seria ed evoluta. Sono i dati che definiscono, spiegano e validano gli obiettivi e le azioni per raggiungerli. E sono sempre i dati che rendono le decisioni non solo strategiche, ma anche trasparenti, con risvolti positivi anche sulla comunicazione d’impresa.
Partendo da questi presupposti, che definiscono con nitidezza quella che resta una sfida molto complessa, possiamo “addentrarci” in qualche esempio?
Gli esempi, come accennavo, possono toccare molteplici ambiti: dai dati energetici dei nostri impianti produttivi a quelli riguardanti i temi della diversità e inclusione o dell’attrattività aziendale. O ancora quelli della responsabilità amministrativa, sui cui lavoriamo con l’area legale, o iniziative di engagement interno, collaborando con il marketing, sempre più in profondità.
Questo per “limitarci” ai confini aziendali. La bandiera della sostenibilità va sventolata anche fuori dall’azienda?
È un altro punto nodale che ci sta molto a cuore. Oltre a impegnarci per ridurre sensibilmente la nostra impronta carbonica, dobbiamo prenderci cura del rapporto con i nostri partner e fornitori, per costruire delle win-win situations, che potrebbero portare a una riduzione delle emissioni generate indirettamente da una fetta ancor più rilevante di attori.
Il che ci porta dritti al tema della leadership e delle “connessioni di sostenibilità” attivabili negli ambiti di filiera che, su una scala globale quale è la vostra, non sono certo trascurabili.
Questo tipo di leadership si costruisce passo dopo passo, coltivando innanzitutto una consapevolezza interna della sostenibilità che passa attraverso la raccolta e la misurazione dei dati, quindi “portando l’esempio” al di fuori dei confini aziendali, gettando così ponti virtuosi. Le connessioni, inoltre, non riguardano solo gli attori, ma anche i temi stessi, per esempio la decarbonizzazione e l’economia circolare.
In questo secondo caso possiamo lavorare sia sui cambiamenti produttivi (penso all’approvvigionamento energetico), sia sui prodotti, utilizzando sempre più materie prime riciclate e riciclabili in un quadro di continua estensione del ciclo di vita.
Tornando alla misurazione, diventa per noi fondamentale “fotografare” l’intero contesto di risparmio e recupero, nello spazio e nel tempo, che le nostre soluzioni generano. A questo proposito stiamo lavorando a un tool specifico, che metteremo a disposizione dei nostri interlocutori e clienti. È un’impostazione, questa, già diffusa nei mercati internazionali più evoluti.
Altri esempi di connessioni sostenibili virtuose di filiera?
Le ritroviamo nelle gare d’appalto, come ci ha insegnato anche il PNRR. Oggi i grandi interventi infrastrutturali non possono non prevedere una preventivazione a monte e una rendicontazione a valle dell’impronta carbonica equivalente e dei meccanismi attivati per ridurla. Ma il discorso potrebbe proseguire a lungo.
Torniamo allora in casa Maccaferri, all’interno del vostro “grande cantiere” sostenibile. Può anticiparci qualche altro percorso connettivo su cui la vostra Sustainability sta lavorando e lavorerà?
Un tema oggetto di particolare attenzione è quello della gestione dei rischi, strettamente aziendali ma anche climatici in senso più generale, secondo un approccio che mette in rete sostenibilità e sicurezza e ha come obiettivo l’“irrobustimento” della company e, dunque, la sua valorizzazione. È un percorso che coinvolge il monitoraggio, la definizione di policy di mitigazione e adattamento e, anche in questo caso, di indirizzo nei confronti della supply chain. Ma non dimentico il lavoro, prioritario, che è già stato intrapreso da tempo, insieme a tutto il personale Maccaferri.
Molti osservatori manifestano la percezione che la sostenibilità sia ancora un addendum, ovvero, seppure in misura diversa rispetto al passato, risulti sempre periferica rispetto ai centri nevralgici del fare impresa oggi. Guardando al quadro generale, si sente di condividere questa osservazione? E se sì, quali sono le ragioni di questa “perifericità”?
Il fatto è che arriviamo da epoche storiche in cui la centralità strategica della sostenibilità non era ancora vista nella sua piena espressione valoriale, ovvero sullo stesso piano del know-how tecnico o dello sviluppo economico. Una grossa iniezione di fiducia, a favore di un’accelerazione della centralità di policy aziendali incentrate sulla sostenibilità, arriva oggi dalla formazione, perché l’offerta a disposizione è solida, ampia e variegata. Quella del sustainability manager è diventata una figura riconosciuta e riconoscibile, nonché strategica nel mondo corporate a livello globale.
Come condenserebbe, in una frase, la sostenibilità e, dunque, gli ESG?
Gli ESG sono e devono essere sempre di più un “centro di eccellenza” che identifica, guida e supporta l’azione manageriale, contribuendo a generare valore per l’azienda stessa, le sue persone e i contesti di riferimento. Ci stiamo lavorando con entusiasmo e impegno condiviso.
